千古公瑾
初，鲁肃闻刘表卒，言于孙权曰：“荆州与国邻接，江山险固，沃野万里，士民殷富，若据而有之，此帝王之资也。今刘表新亡，二子不协，军中诸将，各有彼此。刘备天下枭雄，与操有隙，寄寓于表，表恶其能而不能用也。若备与彼协心，上下齐同，则宜抚安，与结盟好。如有离违，宜别图之，以济大事。肃请得奉命吊表二子，并慰劳其军中用事者，及说备使抚表众，同心一意，共治曹操，备必喜而从命。如其克谐，天下可定也。今不速往，恐为操所先。”权即遣肃行。
到夏口，闻操已向荆州，晨夜兼道，比至南郡，而琮已降，备南走。肃径迎之，与备会于当阳长坂。肃宣权旨，论天下事势，致殷勤之意。且问备曰：“豫州今欲何至？”备曰：“与苍梧太守吴巨有旧，欲往投之。”肃曰：“孙讨虏聪明仁惠，敬贤礼士，江表英豪，咸归附之，已据有六郡，兵精粮多，足以立事。今为君计，莫若遣腹心自结于东，以共济世业。而欲投吴巨，巨是凡人，偏在远郡，行将为人所并，岂足托乎！”备甚悦。肃又谓诸葛亮曰：“我，子瑜友也。”即共定交。子瑜者，亮兄瑾也，避乱江东，为孙权长史。备用肃计，进住鄂县之
樊口。
曹操自江陵将顺江东下。诸葛亮谓刘备曰：“事急矣，请奉命求救于孙将军。”遂与鲁肃俱诣孙权。亮见权于柴桑，说权曰：“海内大乱，将军起兵江东，刘豫州收众汉南，与曹操共争天下。今操芟夷大难，略已平矣，遂破荆州，威震四海。英雄无用武之地，故豫州遁逃至此。愿将军量力而处之。若能以吴、越之众与中国抗衡，不如早与之绝；若不能，何不按兵束甲，北面而事之？今将军外托服从之名，而内怀犹豫之计，事急而不断，祸至无日矣！”权曰：“苟如君言，刘豫州何不遂事之乎？”亮曰：“田横，齐之壮士耳，犹守义不辱，况刘豫州王室之胄，英才盖世，众士慕仰，若水之归海。若事之不济，此乃天也，安能复为之下乎！”权勃然曰：“吾不能举全吴之地，十万之众，受制于人！吾计决矣！非刘豫州莫可以当曹操者。然豫州新败之后，安能抗此难乎？”亮曰：“豫州军虽败于长坂，今战士还者及关羽水军精甲万人，刘琦合江夏战士亦不下万人。曹操之众，远来疲敝，闻追豫州，轻骑一日一夜行三百余里，此所谓‘强弩之末，势不能穿鲁缟’者也。故兵法忌之，曰，‘必蹶上将军。’且北方之人不习水战；又，荆州之民附操者，逼兵势耳，非心服也。今将军诚能命猛将统兵数万，与豫州协规同力，破操军必矣。操军破，必北还；如此，则荆、吴之势强，鼎足之形成矣。成败之机，在于今日！”权大悦，与其群下谋之。
是时，曹操遗权书曰：“近者奉辞伐罪，旌麾南指，刘琮束手。今治水军八十万众，方与将军会猎于吴。”权以示群下，莫不响震失色。长史张昭等曰：“曹公，豺虎也，挟天子以征四方，动以朝廷为辞；今日拒之，事更不顺。且将军大势可以拒操者，长江也。今操得荆州，奄有其地，刘表治水军，蒙冲斗舰乃以千数，操悉浮以沿江，兼有步兵，水陆俱下，此为长江之险已与我共之矣。而势力众寡又不可论。愚谓大计不如迎之。”鲁肃独不言。权起更衣，肃追于宇下。权知其意，执肃手曰：“卿欲何言？”肃曰：“向察众人之议，专欲误将军，不足与图大事。今肃可迎操耳，如将军不可也。何以言之？今肃迎操，操当以肃还付乡党，品其名位，犹不失下曹从事，乘犊车，从吏卒，交游士林，累官故不失州郡也。将军迎操，欲安所归乎？愿早定大计，莫用众人之议也！”权叹息曰：“诸人持议，甚失孤望。今卿廓开大计，正与孤同。”
时周瑜受使至番阳，肃劝权召瑜还。瑜至，谓权曰：“操虽托名汉相，其实汉贼也。将军以神武雄才，兼仗父兄之烈，割据江东，地方数千里，兵精足用，英雄乐业，当横行天下，为汉家除残去秽。况操自送死，而可迎之邪！请为将军筹之：今北土未平，马超、韩遂尚在关西，为操后患。而操舍鞍马、仗舟楫，与吴、越争衡。今又盛寒，马无藁草。驱中国士众远涉江湖之间，不习水土，必生疾病。此数者用兵之患也，而操皆冒行之。将军禽操，宜在今日。瑜请得精兵数万人，进住夏口，保为将军破之！”权曰：“老贼欲废汉自立久矣，徒忌二袁、吕布、刘表与孤耳。今数雄已灭，惟孤尚存。孤与老贼势不两立。君言当击，甚与孤合，此天以君授孤也。”因拔刀斫前奏案，曰：“诸将吏敢复有言当迎操者，与此案同！”乃罢会。
是夜，瑜复见权曰：“诸人徒见操书言水步八十万而各恐慑，不复料其虚实，便开此议，甚无谓也。今以实校之，彼所将中国人不过十五六万，且已久疲。所得表众亦极七八万耳，尚怀狐疑。夫以疲病之卒御狐疑之众，众数虽多，甚未足畏。瑜得精兵五万，自足制之。愿将军勿虑！”权抚其背曰：“公瑾，卿言至此，甚合孤心。子布、元表诸人各顾妻子，挟持私虑，深失所望；独卿与子敬与孤同耳，此天以卿二人赞孤也！五万兵难卒合，已选三万人，船、粮、战具俱办。卿与子敬、程公便在前发；孤当续发人众，多载资粮，为卿后援。卿能办之者诚决。邂逅不如意，便还就孤，孤当与孟德决之。”遂以周瑜、程普为左右督，将兵与备并力逆操，以鲁肃为赞军校尉，助画方略。
刘备在樊口，日遣逻吏于水次候望权军。吏望见瑜船，驰往白备，各遣人慰劳之。瑜曰：“有军任，不可得委署，倘能屈威，诚副其所望。”备乃乘单舸往见瑜曰：“今拒曹公，深为得计，战卒有几？”瑜曰：“三万人。”备曰：“恨少。”瑜曰：“此自足用，豫州但观瑜破之。”备欲呼鲁肃等共会语，瑜曰：“受命不得妄委署，若欲见子敬，可别过之。”备深愧喜。
进，与操遇于赤壁。
时操军众已有疾疫。初一交战，操军不利，引次江北。瑜等在南岸。瑜部将黄盖曰：“今寇众我寡，难与持久。操军方连船舰，首尾相接，可烧而走也。”乃取蒙冲斗舰十艘，载燥荻、枯柴，灌油其中，裹以帷幕，上建旌旗，豫备走舸，系于其尾。先以书遗操，诈云欲降。时东南风急，盖以十舰最着前，中江举帆，余船以次俱进。操军吏士皆出营立观，指言盖降。去北军二里余，同时发火。火烈风猛，船往如箭，烧尽北船，延及岸上营落。顷之，烟炎张天，人马烧溺死者甚众。瑜等率轻锐继其后，雷鼓大震，北军大坏。操引军从华容道步走，遇泥泞，道不通，天又大风，悉使羸兵负草填之，骑乃得过。羸兵为人马所蹈藉，陷泥中，死者甚众。刘备、周瑜水陆并进，追操至南郡。时操军兼以饥疫，死者太半。操乃留征南将军曹仁、横野将军徐晃守江陵，折冲将军乐进守襄阳，引军北还。
打仗只是显示我有多能而已，与彼无关
项王军壁垓下，兵少食尽，汉军及诸侯兵围之数重。夜闻汉军四面皆楚歌，项王乃大惊曰：“汉皆已得楚乎？是何楚人之多也！”项王则夜起，饮帐中。有美人名虞，常幸从；骏马名骓，常骑之，于是项王乃悲歌慷慨，自为诗曰：“力拔山兮气盖世，时不利兮骓不逝。骓不逝兮可奈何，虞兮虞兮奈若何！”歌数阕，美人和之。项王泣数行下，左右皆泣，莫能仰视。
于是项王乃上马骑，麾下壮士骑从者八百余人，直夜溃围南出，驰走。平明，汉军乃觉之，令骑将灌婴以五千骑追之。项王渡淮，骑能属者百余人耳。项王至阴陵，迷失道，问一田父，田父绐曰“左”。左，乃陷大泽中。以故汉追及之。项王乃复引兵而东，至东城，乃有二十八骑。汉骑追者数千人。项王自度不得脱。谓其骑曰：“吾起兵至今八岁矣，身七十余战，所当者破，所击者服，未尝败北，遂霸有天下。然今卒困于此，此天之亡我，非战之罪也。今日固决死，愿为诸君快战，必三胜之，为诸君溃围，斩将，刈旗，令诸君知天亡我，非战之罪也。”
乃分其骑以为四队，四向。汉军围之数重。项王谓其骑曰：“吾为公取彼一将。”令四面骑驰下，期山东为三处。于是项王大呼驰下，汉军皆披靡，遂斩汉一将。是时，赤泉侯为骑将，追项王，项王瞋目而叱之，赤泉侯人马俱惊，辟易数里。与其骑会为三处。汉军不知项王所在，乃分军为三，复围之。项王乃驰，复斩汉一都尉，杀数十百人，复聚其骑，亡其两骑耳。乃谓其骑曰：“何如？”骑皆伏曰：“如大王言。”
于是项王乃欲东渡乌江。乌江亭长檥船待，谓项王曰：“江东虽小，地方千里，众数十万人，亦足王也。愿大王急渡。今独臣有船，汉军至，无以渡。”项王笑曰：“天之亡我，我何渡为！且籍与江东子弟八千人渡江而西，今无一人还，纵江东父兄怜而王我，我何面目见之？纵彼不言，籍独不愧于心乎？”乃谓亭长曰：“吾知公长者。吾骑此马五岁，所当无敌，尝一日行千里，不忍杀之，以赐公。”乃令骑皆下马步行，持短兵接战。独籍所杀汉军数百人。项王身亦被十余创。顾见汉骑司马吕马童，曰：“若非吾故人乎？”马童面之，指王翳曰：“此项王也。”项王乃曰：“吾闻汉购我头千金？，邑万户，吾为若德。”乃自刎而死。
了解下战略演化
战略这个词被工商业界引爆，都是1965年的事。想来到现在已经快60年了。但是实话说，战略这么重要的事，其实没几本好书，也就是说，这个领域，实在没什么有效的研究成果。
（1）起点
1965年是个里程碑年。
1965年，卡内基梅隆大学管理研究生院（其实就是咱们现在的MBA）教授安索夫写出了《公司战略》。这是战略管理学说里程碑式的图书。
1965年，德鲁克出版《成果管理》。这本书本来原名叫《战略管理》，但是当时工商业界并不流行战略这个词，战略这个词在当时还是停留在军事界。
1965年，波士顿咨询公司率先打出战略咨询的旗号。也就是说：战略这个词，其实是由波士顿咨询公司引爆流行工商业界的。
（2）战略需要的时代背景
二战结束后，全球都在重建家园。当时真是供求两旺。
需求方想买东西但是没有钱怎么办？于是美国出现了消费信用卡，首先由大莱商场发行。（咱们中国的信用卡是银行发行，外国的信用卡是企业也能发行）。
从1945年二战结束，到1965年，20年过去了。20年，市场由卖方市场：大生产-大销售，转变为买方市场。商品已经充裕，现在消费者更需求的是个性化，而不是大规模生产的千篇一律的标准品。这就是：从规模经济转向了范围经济。这就是钱德勒写《规模与范围》这本书的历史背景。你不阅读这本书你就不会知道为啥战略管理会在1965年开始兴起。这也就是为啥人们把钱德勒也划分到战略管理学家范畴，其实他不是，他写的《战略与结构》看似带有战略两字，其实也不是战略管理范畴的书，而是重点说：你有什么时代背景和土壤环境，你就不得不选择什么样的企业组织结构模式。所以《战略与结构》其实重点讲组织模式的。
其实组织模式这事，早在泰勒科学管理之前就已经被人们研究的差不多了，常见的组织模式有：
- 权力化：职能制、事业部制、矩阵制；项目制、委员会制
- 一体化：纵向一体化和横向一体化、前向一体化和后向一体化
- 产业化：托拉斯、辛迪加、卡特尔、康采恩
其实现在大家探索所谓的产业互联网，本质都是100多年前的一体化或产业化的变形而已，太阳底下没有新鲜事，全是皮相。
但是，老外早在100多年就经历了这些事。如果企业营收想继续往大做，要么多元化，要么全球化。但是西方的企业在500年前就大航海搞全球化，都玩过了，没什么新的突破口了。唯有多元化。所以当时随着福特汽车蓝血十杰和通用汽车事业部制的流行，西方企业都依靠多元化来继续营收增长。但是，这种增长在1960年代也放缓了，而且出现了大企业病：营收增长缓慢-利润率却在降低、客户满意度低、创新新产品推出市场慢、官僚-流程僵化。
在这种背景下，战略管理才被提上日程。
我们想想，我们中国企业是否到了战略管理提上日程的时候了呢？
（3）战略咨询公司
所以，波士顿咨询公司搞战略咨询，方法论很简单，就两个：
1、产品矩阵：哪些是金牛、哪些是瘦狗。企业不能撒白面做所有产品。必须要有所侧重才能获得好的核心竞争力和好的利润
2、规模市场占有率-边际成本曲线：要聚焦金牛产品要聚焦到什么程度，那就是度过了规模市场占有率-边际成本曲线交叉点
后来，从波士顿咨询出走的团队成立了贝恩咨询，他们不专注营收提升，他们专注市值提升。对于西方企业职业经理人CEO，你要么提升营收-利润，你要么提升市值，如果你这两个都提升不了，只能干掉。所以贝恩咨询为啥成为贝恩资本，就是这个原因。
最后是麦肯锡咨询。本来麦肯锡咨询是最晚进入战略咨询的，它看到了波士顿和贝恩的火热才想起要进入这个咨询领域。所以就纠集了麦肯锡全球的精英来一起打穿（里面就包含大前研一）。现在一提起战略咨询反而大家都第一想到的是麦肯锡。其实麦肯锡做的最晚，而且麦肯锡强项也不是战略咨询，而是战略落地能力度量。在西方，知识产权保护和充分市场保护，都觉得了你要开展业务必须创新，所以你看波士顿咨询、贝恩咨询、麦肯锡咨询，虽然都说自己搞战略咨询，但三者手段和价值目标都不一样。麦肯锡咨询之所以搞战略落地能力度量，也是因为麦肯锡咨询公司过去就擅长搞调研。而且对于企业来说：出套战略设计方案比较容易，但要落地很难。落地很难的原因就是：自己本身的能力和战略设计的方案不匹配。
这些内容都在一本书里《战略简史》写过。但是你即使看完这本书也只是过过瘾，知道一下三大战略咨询公司的发展历史和差异，你知道了这些你也不会做自己公司的战略。所以这本书也没啥用。
另外有本书是普华永道咨询公司的人写的《战略的本质》，也介绍了什么样的企业动机建议匹配怎样的战略。书中一共介绍了5-6种主流模式，你看着自己企业来入模就行了。这倒挺省事，嘿嘿嘿。其实你对照安索夫的《战略管理》和普华永道出的这本《战略的本质》一起阅读，你会发现，《战略的本质》中介绍的几种入模，不就是安索夫说的那四种战略模式的变形和组合么？
好像中国企业这几年也开始战略启蒙了。我看到一个消息树就是：王志纲。这个人，工农兵大学生，毕业后成为新华社广东驻地记者，首先接触到改革热潮。于是90年代在房地产还不热的时候就开始帮碧桂园搞地产策划，2000年后全国地产热了之后，他就开始搞城市策划，后来2013年十八大以来国家开始提双创，他就也开始提创新。后来国家开始提数字化转型-数字经济，他现在也开始搞数字化转型了。去年他又出了一本书叫《王志纲论战略》。我之所以说王志纲，就是说他这类人是那种嗅觉特别敏锐的人，很多人都不知道会火什么的时候他已经在干了，但往往到了要真干落地的时候他就又换下一波赛道了。推荐大家看《王志纲论战略》这本书之前大家先去看看他的首席大弟子“华与华”的创始人之一华杉写的评论。
（4）战略思想历史
虽然战略历史没啥用，但是这方面的书还真不少。
最知名的就是明茨伯格，他写了：《战略历程》、《战略规划的兴衰》。他格物致知，把业界出现的各种战略设计的流派都做了梳理，最后他说了一句总结：这些战略设计思路就如同大象的鼻子、尾巴、身子、大腿、耳朵，你需要组合着用，不能拿一个来偏废。至于你怎么组合是最恰当的，对不起，这是你日常经营手感来决定。嘿嘿嘿。
所以，看完明茨伯格的书，你还是不知道如何做战略。而且我并不认为明茨伯格是战略管理学家，他只是把现有的各种方法做了梳理而已，他自己并未定义也未创造。
和战略历史相关的还有很多打着《战略管理思想史》的书，你如果搜豆瓣会搜出很多人写的。我手头就有三本一样的书名、不一样的作者、基本类似的内容。真心讲，很多里面介绍的学家、思想、方法论，我个人有个观点：很多不是战略管理范畴，而是一般企业管理范畴的。
所以我一直强调，不要把事情泛化，战略管理就是战略管理，应该把一般管理、商业模式、创新等等都剥离了。其实把这些剥离了，战略管理真的发展了60多年来，不剩下啥啊。
（5）创新
还有一本讲战略管理思想历史的书，是日本人三井宏治写的《经营管理全史》，其实书中内容讲的也是战略管理思想发展史，但是讲到后来却开始讲创新了：什么哈默的竞争大未来、汉迪的第二曲线、钱金的蓝海战略、克里斯坦森的颠覆式创新…。中国近几年也出现了陈威如的《平台战略》（但我个人觉得这本书不如帕克写的《平台革命》那本书），曾鸣的《智能商业》（现在被改成了智能战略，但是我既没有看出战略，也更没有看出人工智能，唯一就记得互-联-网、点-线-面-体、C2M/S2b）。
用一句话来说就是：战略在80年代发展到迈克尔波特的《竞争战略》已经结束了。剩下的就是现有要素排列组合了。这就是《企业再造》流行的原因。但是就手里这几张牌，洗来洗去也还是这几张牌，喊要关注未来、要有第二曲线又能怎样呢？未来又不是哭天抢地喊就能喊来的。虽说钱金给了如何寻找蓝海新市场的方法论，克里斯坦森也发表了边缘创新、开放式创新、要有创新特质人、要有创新文化土壤，但说来说去，创新就是创新，创新并不等于战略，战略管理是战略管理，是另外一个事，不要把创新偷梁换柱说成就是战略管理。
所以说，战略管理虽然发展了60年，但其实没发展出点什么。
（6）战略落地执行
1995年之后，战略管理一方面走向了创新、走向了商业模式创新，但另一分支却走向了战略落地。
战略落地管理从卡普兰的屁股开始。他先是在1987年出版了《管理会计的兴衰》，首次提出平衡记分卡。但其实平衡记分卡是企业全面运营绩效评估的一个方法，属于尾巴方法。后来卡普兰又写了《战略地图》，其实战略地图也不能做有效战略，但是战略地图是让企业所有决策人都可以达成妥协共识、可以可视化的一个很好的方法。最后卡普兰出版了《战略中心型组织》来强调战略要落地需要组织保证，而且组织设计要和战略设计匹配，这其实是和钱德勒的《战略与结构》很类似的。另外还有本书也非常强调战略要匹配团队，这本书的名字叫的非常好：《好战略 坏战略》，他说战略团队需要的人是：独立思考、开放、坦诚、公正、有伟大梦想…。哎呀我的妈呀，这样的人在世界都是少有的啊。如果战略设计-战略落地需要这样人才能搞定，那世界上大部分公司都不要搞战略了。
在1995年之后，IBM也提出了领导力模型BLM，但是在中国也当做战略设计的方法论，并且专门起了一个名字叫《战略解码》。其实BLM既无法做有效的战略设计，也无法让经管会达成妥协共识，大家只能拿一个统一套路各说各话而已。今年还有一本阿里语嫣写的一本《生长》，里面阿里提的战略研讨中的生门、死门，我感觉这两个关键点的研讨蛮好。
你看，我说了这么多和战略有关无关的书，你也找不到书明确地来指导你做战略洞察、战略研讨、战略共识、战略计划制定、战略执行推进管理。
—–用友搞得，用友搞商业历程搞得挺好
—–牛人伟人都是搞阳谋的，项羽，毛主席论持久战，持久战提观点的也有，但是能搞明白业务设计的没有，搞明白各方都达到后实践美学一致性认识的那才是专业
数字化转型每个阶段是什么
单机Excel是电子化，Excel联网是数字化，WPS共享协同是网络化，PowerPoint自动匹配内容设计是智能化，WPS会员及服务是数字化业务，以IT数字化共享协同DT智能化主动完成智慧化明确最优实现业务高效敏捷友好体验最大化效益
国家已经说的很明白，数字化，网络化，智能化，搞清干啥搞来命令人钱干就是了